Doanh nhân Lý Quí Trung lần đầu tiên kể về thời khắc "bán đứt" Phở 24

Lần đầu tiên sau 18 tháng bán thương hiệu Phở 24, doanh nhân Lý Quí Trung kể về những tháng ngày mà anh đã phải nhọc công gây dựng nên thương hiệu này. Với anh, Phở 24 không chỉ là niềm đam mê, là cuộc sống, mà còn là cả tình yêu.

Nhượng quyền thương hiệu, câu chuyện không đơn giản

Năm 2006, tôi đã quyết định huy động vốn thông qua việc bán bớt cổ phần cho quỹ đầu tư mạo hiểm. Vay tiền ngân hàng chưa bao giờ là ưu tiên hàng đầu của tôi, đơn giản vì tôi không muốn phải chịu thêm nhiều áp lực từ những khoản lãi phát sinh hàng tháng. Tôi không muốn đặt số phận của mình vào tay người khác.

Vả lại, chiến lược phát triển đầy tham vọng của chúng tôi trùng khớp với tư duy kinh doanh của quỹ đầu tư. Có điều, đa số quỹ đầu tư đều có đặc thù là phải rót vốn ra sau một thời gian tối đa là 5 năm, do đó các chiến lược đường dài không bao giờ là ưu tiên của họ. Tôi ý thức rõ điều này, nhưng chấp nhận nó vì nghĩ rằng mình vẫn nắm phần quyết định cuối cùng.

Số tiền đầu tư của quỹ đầu tư mạo hiểm giúp chúng tôi thay đổi chiến lược cơ bản về cách phát triển hệ thống. Trọng tâm được chuyển từ chuyên bán nhượng quyền thành công ty tự mở các cửa hàng thuộc quyền sở hữu 100% của mình. Điều này có cái lợi mà cũng có cái hại. Cái lợi là công ty chủ động hơn về mặt kiểm soát chất lượng cũng như tiến độ bung rộng “chân rết” của mình và không phải chia lợi nhuận cho các đối tác như trong trường hợp bán nhượng quyền. Còn cái hại là bộ máy quản trị của công ty đột nhiên phải “nở phình” ra để gồng gánh một khối lượng công việc khổng lồ do mình tự biên, tự diễn.

Năm 2008, kinh tế Việt Nam bắt đầu có dấu hiệu chững lại do tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực xảy ra trước đó một năm. Năm 2009, lạm phát tăng tốc, đẩy lùi tốc độ tăng trưởng kinh tế xuống còn 5,3%, cách xa mức 8,5% của năm 2007, hàng loạt doanh nghiệp trong nước rơi vào tình trạng nguy kịch. Theo lẽ tự nhiên, thị trường tiêu thụ đã đổi chiều từ đang đi lên thành đi xuống.

Cái giá phải trả cho sự phát triển quá nóng là không ít các cửa hàng của chúng tôi trước đây kinh doanh khá tốt, nay không đủ bù chi. Thật đơn giản, khi kinh tế khó khăn thì khách hàng có khuynh hướng “thắt lưng buộc bụng” trong khi tiền thuê nhà và các chi phí khác vẫn cứ tiếp tục tăng đều trong lạm phát.

Tôi đành "cắn răng" học thêm một bài học xương máu, đóng cửa một loạt các tiệm phở không còn đủ sức tồn tại để vượt qua kỳ khủng hoảng kinh tế mà tôi tiên đoán sẽ kéo dài trong nhiều năm.

Dĩ nhiên, trước khi đi đến quyết định đóng cửa một loạt các biện pháp gọi là “rescue plan” (phương án giải cứu), bao gồm các thay đổi táo bạo, các chương trình khuyến mãi, marketing đặc biệt. Nếu các bước giải cứu này không hiệu quả thì xem như đã hết thuốc chữa.

Nhiều cửa hàng nhượng quyền trong thời buổi khó khăn cũng bắt đầu… “giở chứng”. Họ tìm mọi cách để tồn tại mà không cần quan tâm đến hệ thống nhận diện chung. Họ cắt bớt chi phí bằng cách giảm bớt dịch vụ, giảm bớt khẩu phần món ăn và không bật máy lạnh, thậm chí không bật đèn đủ sáng. Họ còn “xé rào” bán những món không thuộc thực đơn chuẩn của công ty và tự ý sáng tạo nhiều hơn trước đây. Phải nói là điều hành các đối tác kiểu này là một “cực hình”.

Chúng tôi phải tìm cách giải quyết từng trường hợp một, thậm chí phải mua lại một số cửa hàng nhượng quyền để tránh tổn hại đến hoàn hệ thống.

 “Tôi như một chiến binh bị tước mất vũ khí”

Trong hoàn cảnh khó khăn ấy, tôi phải học lại bài học đã từng học bao nhiêu lần trước đây, là tất cả phải bắt đầu từ con người. Con người làm nên thương mại hiệu, chứ không phải ngược lại.

Nhưng thách thức khẩn cấp nhất lại đến từ vấn đề tìm vốn đầu tư mới, có quá nhiều việc quan trọng tôi cần phải làm trong giai đoạn này mà tất cả đều cần đến tiền. Thông thường các chuỗi nhà hàng trên thế giới trễ nhất cứ 5 năm là phải “đại tu” hoặc cơ cấu lại mô hình kinh doanh. Những tiệm phở, những chiến binh già của tôi cần một “bộ áo giáp” mới khỏe khoắn hơn và phù hợp hơn với tình hình mới. Hình ảnh thương hiệu cũng cần được làm mới lại trong mắt người tiêu dùng sau 10 năm hoạt động. Kết quả của cuộc nghiên cứu thăm dò mà chúng tôi thuê Công ty AC Nielson thực hiện trên bình diện toàn quốc vẫn còn nằm trên mặt bàn và đang chờ ngân sách để tiến hành các bước tiếp theo.

Một trong những bước cần thiết tiếp theo là phải bắt đầu đánh mạnh quảng cáo. Vậy nhưng, tôi chưa bao giờ có được một ngân sách quảng cáo xứng tầm với quy mô thương hiệu mà chủ yếu phải dựa vào quan hệ công chúng. Ngay lúc kinh tế đang khó khăn lại là lúc tôi cần đến ngân sách này hơn bao giờ hết.

Quảng cáo không phải để tạo ra lợi nhuận trong tương lai mà để bảo vệ thương hiệu ngay ngày hôm nay. Đặc thù này làm cho việc huy động thêm vốn từ các cổ đông hiện hữu trở nên vô cùng khó khăn, nhất là lại rơi đúng vào thời điểm cổ đông VinaCapital phải thoái vốn.

Bao nhiêu kế hoạch khác của tôi cũng bị ùn tắc do thiếu vốn, trong ấy có cả kế hoạch mở tiệm phở ngay tại đất Mỹ hay một số nước khác trước khi bán nhượng quyền… Tôi như một chiến binh bị tước mất vũ khí nhưng không có nhiều thời gian để chần chờ mà phải tiếp tục tiến lên phía trước. Dậm chân tại chỗ là coi như đi thụt lùi. Cho dù chúng tôi trải qua bao nhiêu khó khăn, thử thách nhưng niềm tin của tôi chưa bao giờ bị dao động.

Tôi luôn tin vào con đường mình đi và điểm đến tươi sáng của nó, đó là một thương hiệu có mặt khắp nơi trên thế giới. Có tôi hay không có tôi, nhưng nó sẽ phải đến đó. Tôi xem Phở 24 như một phần của mình, như đứa con mình đẻ ra. Nhưng tôi cũng ý thức ngay từ đầu rằng, mình không thể giữ nó mãi mãi mà muốn nó trưởng thành, lớn mạnh trong vòng tay xã hội.

Đầu năm 2011, tôi chính thức gặp gỡ đối tác tiềm năng để tìm cách huy động thêm vốn. Điều tôi suy nghĩ nhiều nhất là làm sao vừa có thể bán bớt cổ phần để có thêm vốn nhưng vẫn giữ được quyền điều hành công ty. Nhưng thực tế là nếu bán thêm cổ phần thì quyền này không còn thuộc về tôi nữa.

Tôi bắt đầu hình dung các buổi họp HĐQT của công ty mà mình không phải là chủ tọa. Tôi còn hình dung các cuộc tranh cãi và bất đồng ý kiến về đường lối kinh doanh trong các buổi họp mà người đưa ra quyết định cuối cùng không phải là mình. Và tôi cũng không quên hình dung là mình sẽ cảm giác ra sao nếu một ngày nào đó HĐQT quyết định thay thế người lãnh đạo công ty. Thiên tài Steve Jobs cũng từng một lần bị sa thải bởi chính công ty Apple mà ông sáng lập.

Nghĩ đến đây, tôi thấy mình chỉ còn một lựa chọn: Không bán cổ phần nào nữa hoặc bán hết 100%.

Ngày 11/11/2011 là một ngày đặc biệt vì có các số kép trùng nhau, và càng đặc biệt hơn vì đó là ngày tôi đặt bút ký vào hợp đồng chuyển nhượng cổ phần cho Công ty Việt Thái – một công ty Việt Nam sở hữu chuỗi cà phê Highland khá nổi tiếng. Tôi hy vọng rằng, Phở 24 sẽ tiếp tục tiến bước trên con đường mà tôi đã đặt những viên gạch đầu tiên.

Theo GDVN

Xem thêm các bài viết cùng chủ đề với bài viết (phía trên):

Doanh nhân Lý Quí Trung lần đầu tiên kể về thời khắc "bán đứt" Phở 24