Chiến lược bán sản phẩm mới cho khách hàng cũ của Kido & Phúc Long

Trong kinh doanh, có một mô hình về chiến lược sản phẩm (product strategy) được đông đảo giới doanh nhân biết tới với tên ma trận Ansoff.

Mô hình Ansoff được phát triển bởi nhà toán học/quản trị học nổi tiếng người Mỹ gốc Nga tên Igor Ansoff vào cuối những năm 50 của thế kỷ trước. Cho đến thời điểm hiện nay, dù cho môi trường kinh doanh đã thay đổi với tốc độ chóng mặt nhưng sự hữu dụng và thiết thực của ma trận Ansoff vẫn luôn được đánh giá cao và minh chứng qua rất nhiều trường hợp điển hình.

Có thể hiểu đơn giản rằng ma trận Ansoff là mô hình giúp nhà kinh doanh hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp dựa trên 2 yếu tố cơ bản và sát sườn nhất: Thị trường và Sản phẩm.

Tùy theo tính chất của thị trường và yếu tố mới của sản phẩm mà mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn 4 chiến lược khác nhau, với mức độ rủi ro tương ứng. Cụ thể được trình bày trong kim tứ đồ sau:

Đánh sâu/Thâm nhập thị trường (Market Penetration): Đưa sản phẩm hiện đang có vào một thị trường đã tồn tại, được người tiêu dùng chấp nhận, tăng trưởng thị phần bằng cách tăng số điểm bán, giảm giá sâu sản phẩm hoặc tăng đầu tư cho Promotion trong Marketing Mix 4P

Mở rộng thị trường (Market Development): Đưa sản phẩm hiện đang có vào một thị trường mới, ví dụ như dựa theo những đặc tính của khách hàng trong thị trường đó như giới tính, độ tuổi, thu nhập, v…v…

Phát triển sản phẩm (Product Development): Vẫn ở thị trường cũ nhưng đưa thêm nhiều sản phẩm mới, nhằm thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu của các khách hàng hiện tại

Đa dạng hóa (Diversification): Doanh nghiệp hoàn toàn bước chân vào thị trường mới với sản phẩm mới, có thể mang tới lợi nhuận và cơ hội phát triển rất cao nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro rất lớn

Bài học điển hình cho ma trận Ansoff có thể thấy rõ nhất qua trường hợp của công ty Coca – Cola

Với chiến lược đánh sâu/rộng thị trường, trong giai đoạn đầu, Coca-Cola cùng với sức mạnh thương hiệu “khủng” của mình đã liên tục đưa ra những chiếc dịch marketing sáng tạo cho sản phẩm thức uống truyền thống với mục đích tìm thêm khách hàng trong thị trường hiện hữu và gia tăng dung lượng bán trên tập khách hàng vốn có.

Tiêu biểu cho các chương trình marketing này là hoạt động truyền thông trong mùa Giáng Sinh, mùa lễ quan trọng nhất của người phương Tây. Bằng những TVC và các thông điệp quảng cáo thông minh, thú vị xoay quanh sản phẩm nước ngọt có gas truyền thống, Coca-Cola đã thúc đẩy rất mạnh doanh số đều đặn vào mỗi dịp cuối năm

Tuy nhiên, khi các đối thủ cùng ngành, đặc biệt là Pepsi vươn lên, với chi phí marketing không hề kém cạnh, việc phát triển thêm nhiều hướng khác nhau cho các dòng sản phẩm là không thể tránh khỏi.

Đến những năm 80 của thế kỷ 20, Coca-Cola đã lần đầu tiên bước sang góc dưới bên trái của kim tứ đồ (Phát triển sản phẩm) khi tung ra dòng Coca-Cola có pha thêm mùi vị mới như Cherry, Chanh, Vani, v…v… sau khi phát hiện ra rằng một số đối thủ nhỏ cùng ngành đã tự thêm si-rô vào chính Coca-Cola truyền thống rồi đem bán lại và thu được lợi nhuận rất cao.

Tiếp đó vào năm 2005, sự ra đời của Coke Zero là minh chứng điển hình cho chiến lược mở rộng thị trường dựa trên sản phẩm sẵn có (Diet Coke).

Diet Coke thực chất đã được ra đời từ những năm 80 và nhắm thẳng tới các khách hàng nữ ưa thích hương vị Cola nhưng không thích nhiều đường, tuy nhiên màu lon trắng cùng với sự ưa thích đông đảo của phụ nữ phương Tây lại khiến nhiều đấng mày râu không ưa chuộng sản phẩm này vì cho rằng sản phẩm “của nữ”.

Coke Zero ra đời với cốt lõi sản phẩm gần như không khác gì Diet Coke, nhưng vỏ lon đen khỏe khoắn cùng chiến dịch marketing tương phản đen/trắng (nam/nữ) đã thu hút rất nhiều khách hàng nam giới và được coi là một trong những bước đi thành công nhất trong lịch sử của Coca-Cola.

Gần đây nhất vào năm 2007, Coca-Cola chính thức bước sang chiến lược cuối cùng trong ma trận của Ansoff: Thị trường mới & Sản phẩm mới. Khi nhận thức của khách hàng về sức khỏe ngày càng gia tăng và sự ưa chuộng đối với đồ uống carbonate ngày càng giảm, Coca-Cola đã táo bạo mua lại Glaceu nhằm tiến thân vào thị trường đồ uống “lành mạnh”.

Chưa dừng lại ở đó, nhằm lợi dụng và tăng độ phủ của thương hiệu trên thị trường, Coca-Cola còn tiến hành đầu tư sản xuất một loạt các vật phẩm không có sự liên quan rõ rệt tới sản phẩm truyền thống như: Bút, kính, áo phông và thậm chí là tủ lạnh.

Nhìn sang những bước đi gần đây của Kido và Phúc Long

Vào giữa tháng 8 vừa qua, ông chủ của Kido tuyên bố tấn công sang mảng sản xuất bánh bao, một sản phẩm tiêu dùng phổ thông, tiếp bước theo dầu ăn và mỳ gói.

Trước đây, Kido vốn chỉ đóng đinh vào tâm trí khách hàng là thương hiệu của các đồ ngọt như kẹo, bánh ngọt, bánh trung thu hay kem, những sản phẩm mang tính mùa vụ tương đối cao (01/06, Tết, Trung Thu, Mùa hè, v…v…) thì giờ đây tập đoàn muốn bước sang thị trường “gai góc” nhưng đầy tiềm năng hơn: những sản phẩm sử dụng thường ngày.

Bánh bao cùng mì gói là những món ăn không mang nặng tính thời điểm và vô cùng thân thuộc với phong cách ăn uống nhanh và tiện buổi sáng/buổi tối của người Việt. Theo chia sẻ của ông chủ Kido, công suất bánh bao hiện nay đã đạt mức 120.000 cái/ ngày nhưng vẫn chưa đủ với nhu cầu khách hàng của Kido.

Nhìn sang chuỗi cà phê đang “làm mưa làm gió” hiện nay trong thành phố Hồ Chí Minh là Phúc Long: việc bán thêm bánh Trung Thu của chuỗi này cũng đang khiến rất nhiều hãng bánh trung thu vốn đã có tiếng như Bibica, Đồng Khánh hay thậm chí chính Kinh Đô cũng phải “nóng mắt”.

Dù giá cả nằm ở mức khá cao (75 – 98 nghìn/chiếc), lượng khách đến mua bánh ở mỗi gian hàng rất tốt từ trước dịp Trung thu gần 2 tháng. Đây có thể là niềm mơ ước của bất kỳ đơn vị kinh doanh nào.

Đối chiếu với ma trận Ansoff, cả Kido và Phúc Long đều bước chân sang chiến lược phát triển mới: Phát triển sản phẩm dựa trên tập khách hàng sẵn có (Product Development).

Với lực lượng khách hàng đông đảo và trung thành (những người thích ăn kem và những người mê trà/cà phê take-away), Kido và Phúc Long cùng phát triển thêm sản phẩm mới nhưng không đi quá xa so với sản phẩm cốt lõi nhằm tận dụng 2 lợi thế rất mạnh sẵn có: Thương hiệu và kênh phân phối.

Nếu như khi nghĩ về Kido, ngoài nghĩ đến sản phẩm cụ thể là bánh kẹo thì khách hàng có liên tưởng đến các đặc tính như “giá chấp nhận được, tiện, đơn giản, có lâu năm”. Vô hình trung, những suy nghĩ mặc định này (được gây dựng qua bao năm tháng làm thương hiệu) đã tiếp sức cho sản phẩm bánh bao khi được tung ra nhắm đúng phân khúc khách hàng.

Ngoài ra, chi phí marketing và kênh phân phối đều được tối ưu khi bánh bao được đưa đến tay khách hàng bằng chính kênh phân phối của sản phẩm đang mang tới doanh thu cao nhất cho Kido: Kem.

Tương tự với Phúc Long, khi bánh Trung thu được bán ngay tại những cửa hàng cà phê Phúc Long truyền thống vốn đã ở những vị trí rất đẹp ở Sài Gòn. Bánh trung thu Phúc Long với chất lượng khá tốt cùng mẫu mã, bao bì sang trọng,… được đánh giá là một mảnh ghép tối ưu nhằm tăng trải nghiệm của thực khách với thương hiệu.

Vào cửa hàng Phúc Long, khách có thể vừa uống trà nóng của Phúc Long, vừa thưởng thức bánh trung thu vị trà xanh - nguyên liệu đặc sản do chính nông trại Phúc Long trồng. Chiến lược này vừa giúp công ty tối ưu chi phí cửa hàng, quầy kệ, vừa tận dụng thương hiệu nổi tiếng có sẵn (cùng ngành F&B) mà không tốn thêm tiền marketing.

Phúc Long và Kido đã có một bước chân đúng chuẩn sang góc mới của kim tứ đồ Ansoff và bước đầu mang tới thành công.

Theo Tri Thức Trẻ

Xem thêm các bài viết cùng chủ đề với bài viết (phía trên):

Chiến lược bán sản phẩm mới cho khách hàng cũ của Kido & Phúc Long